La satisfaction des clients est le reflet de la satisfaction des employés

Pour la plupart des organisations, l'objectif d'améliorer le niveau de service à la clientèle est un article de foi. Et il devrait en être ainsi, car un nombre écrasant de recherches montre que la fidélisation de la clientèle a un impact énorme sur la rentabilité. En effet, selon une étude, basée sur 46 000 enquêtes B2B, un client "entièrement satisfait" rapporte 2,6 fois plus de revenus qu'un client "plutôt satisfait".

Il est clair qu'il y a des avantages considérables à gagner en essayant d'améliorer le service/la qualité d'une organisation. Et c'est pourquoi les dirigeants consacrent tant de temps et d'argent à des programmes de formation qui "éduquent" les employés sur les spécificités de la relation avec les clients. Ce que ces gestionnaires ne comprennent pas, cependant, c'est que de telles tentatives sont en grande partie cosmétiques. Les véritables améliorations du service client commencent par la fourniture d'un service et d'une assistance de qualité supérieure aux employés eux-mêmes.

Trop souvent, ce malentendu conduit à envoyer les employés en « formation au sourire », à leur donner des consignes de courtoisie ou à leur apprendre à gérer les clients insatisfaits. Pendant ce temps, les processus et les systèmes ne prennent pas en charge les serveurs de première ligne. Les irritants et les problèmes qui sapent le moral sont écartés comme excuses. Un directeur de compagnie aérienne a tenté de résoudre le problème de la baisse de la satisfaction des clients en publiant une directive exhortant le personnel à sourire et à être plus amical avec les passagers. La réaction d'une hôtesse de l'air a montré que ce responsable ne comprenait pas : "On sourit malgré le fait qu'on fait notre travail avec une, deux ou trois hôtesses de moins, avec du matériel qui souvent ne marche pas bien et avec un produit qui s'est détérioré".

Rosabeth Moss Kanter, professeure à Harvard et auteure, compare ce genre d'effort de changement à mettre du rouge à lèvres sur un bouledogue. Plutôt que de s'attaquer à un problème laid et disgracieux (excuses aux propriétaires de bouledogues), le gérant fait des changements superficiels et essaie de les faire passer pour de réelles améliorations. Le résultat de cet effort cosmétique est, comme le souligne Kanter, que "l'apparence du bouledogue ne s'est pas améliorée, mais maintenant il est vraiment énervé".

Faire passer une organisation d'un bon service client à un excellent service client dépend en fin de compte des personnes qui fournissent ce service. Cela ne peut se faire que grâce au volontariat, la volonté d'aller au-delà de ce qui est simplement nécessaire, des personnes qui servent en première ligne. Le passage d'une performance ordinaire à une performance extraordinaire est réalisé grâce à l'effort discrétionnaire du personnel de première ligne qui décide de s'assurer que les milliers de « moments de vérité » (chaque fois qu'un client interagit avec l'entreprise en personne, au téléphone ou par moyens électroniques), qui gère chaque jour de la manière la plus positive possible. Cet enthousiasme, cette loyauté ou ce dévouement ne s'imposent pas aux gens. Cela ne peut se faire que dans le cadre d'une "culture de l'engagement", où les personnes en contact direct avec le client reflètent à l'extérieur l'intense fierté et appropriation qu'elles ressentent à l'intérieur.

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